A HEINEKEN Hungária Sörgyárak Zrt. jogelődje, a Brau Union Hungária Sörgyárak Rt. 2000 óta alkalmazta az R&R Software termékeit, szolgáltatásait és kompetenciáit. Az R&R Software 2002-ben vezette be FusionR SFA területi képviselői (mobil CRM) rendszerét, amelyet 2004-ben egészített ki Oracle Hyperion Essbase és Interactive Reporting alapú adattárház és üzleti intelligencia rendszerrel. A szakértők 2012-ben - akkor már a HEINEKEN Hungária Sörgyárak Zrt. részére - frissítették a FusionR SFA-t a legmodernebb, Android eszközöket alkalmazó verzióra. A jelenlegi formájában 2008 óta működő HEINEKEN Hungária Sörgyárak Zrt. Magyarország meghatározó, és a világ egyik legismertebb sörgyára. Itthon gyártott márkáikkal számos hazai üzlet polcain találkozhatunk. A HEINEKEN megjelenése óta használta az R&R Software FusionR SFA mobil üzletkötői rendszerét Windows Mobile alapokon, amelyet 2013-ban cserélt le a korszerű, Android készülékeket alkalmazó verzióra. Az előző, Windows Mobile készülékeken futó változat is számos hasznos funkcióval támogatta a területi képviselők és a vezetőség napi munkavégzést. Az új szolgáltatásokat is támogató FusionR SFA rendszer Android platformra történő migrációja zökkenőmentesen, folyamatos használat mellett történt: a HEINEKEN képviselői öt turnusban, a régebbi Windows Mobile rendszer párhuzamos üzemeltetése mellett álltak át. Az oktatást a HEINEKEN saját kulcsfelhasználói segítségével oldotta meg, ezzel tovább csökkentve a bevezetés költségeit. A HEINEKEN számára a FusionR SFA nem pusztán jelentéskészítésre, és ügyféladat-rögzítésre szolgáló sablonkezelő eszköz. „A FusionR SFA lehetővé teszi számunkra értékteremtő stratégiánk megvalósítását, miközben rugalmasan támogatja az üzleti folyamatok változását, bővülését.
Az utóbbi néhány évben a piaci folyamatokhoz kapcsolódó adatszolgáltatási igények egyre komplexebbé váltak és ennek a folyamatnak a további erősödésére számítunk. A Heineken elismeri, hogy a termékeik gyártásához és szállításához jelentős mennyiségű energiát használnak fel, ami a üvegházhatást növelő gázok kibocsátását is maga után vonja. 2020-ban a Heineken partnerségben, a holland Philips, Nouryon és Signify vállalatokkal, egy energetikai beruházó bevonásával elkezdte egy 430 GWh éves kapacitású szélerőműpark építését Finnországban. 2021-ben az olaszországi Lazio régióban egy 228 GWh kapacitású napenergiapark építése is elindult a Heineken és a Philips együttműködésében. A Heineken Hungáriánál azt állították, hogy a cég szigorúan törekszik arra, hogy 2030-ra teljes mértékben szén-dioxid-mentessé tegye a termelést, és 2040-re az egész értékláncot. Ezen túlmenően, a vállalat azt tervezi, hogy 2030-ig 30% -kal csökkenti a teljes kibocsátását. Emellett az elsődleges mezőgazdasági szén-dioxid-kibocsátás csökkentését 30%, és a nem mezőgazdasági kibocsátások terén 25% -os csökkentést tűzte ki célul. A termelés vízfogyasztása 4% -kal csökkent a gyártási folyamatok optimalizálásával. A villamosenergia-fogyasztás 13%-kal csökkent nagyobb hatékonyságú üzemi berendezések telepítésével, különösen a hűtés területén. 2018 óta a termelés során kizárólag megújuló energiaforrásokból származó villamos energiát használnak. A cég igyekszik minimalizálni a szénlábnyomot, és az energiahasználatot hatékonyabb berendezések és folyamatok bevezetésével csökkenteni. A Heineken Hungária továbbá a hulladékkezelés terén is elkötelezett. A „Zéró Hulladék” programjuk célja 2025-ig megszüntetni a hulladéklerakókba szállítást 166 gyártóüzemben. Emellett a vállalat innovatív csomagolásokat fejleszt, mint például az újrahasznosítható „Green Grip” az Egyesült Királyságban, amely az alumíniumdobozos gyűjtőcsomagolásoknál a műanyag gyűrűket helyettesíti, ezzel 500 tonna műanyagot takarítanak meg évente. Az „Zéró Hulladék” program bevezetése óta a kommunális lerakókra szállított hulladék mennyisége a harmadára csökkent, és a melléktermékek és hulladékok 99,16% -át már partneres újrahasznosítják. A program keretében a Heineken Hungária folyamatosan keresi a még kiaknázatlan hulladékhasznosítási lehetőségeket, és bevonja a Soproni Egyetem Lámfalussy Sándor Közgazdaságtudományi Kar Gazdasági Logisztika szakirányú továbbképzési szakának hallgatóit is. 2017. április 21-én 20 szakember részvételével került megrendezésre a XXXXII. A nap elején Csécsei Róbert, a KVALIKON Kft. vezetési tanácsadója előszójában megköszönte a házigazdák szíves vendéglátását és elmondta, hogy a célok elérésének egyik fontos eszköze ha a lebontott stratégiai célok megvalósítását a Teljeskörű Hatékony Karbantartással (TPM - Total Productive Maintenance) támogatjuk. Turóczy Zoltán ismertette a gyár történetét, főbb gazdasági jellemzőit, melyre leginkább jellemző, hogy a mai napig családi tulajdonú Heineken globális nagyvállalattá nőtte ki magát. A Heineken értékeiből vezetik le az üzleti prioritásokat, melynek előterében az üzleti siker, a vevők, az innováció szerepel, így 70 piacon 167 sörgyárral a 3. legnagyobb vállalat a piacon. (és a várható vállalat összevonássokkal a 2. lesz). A magyar piacon a 4 sörgyártó közül a legnagyobb verseny a Dreher és a Heineken között van, akik a piac 2/3-át uralják. A 90-es évektől elindult márkamenedzsment, innováció fejlődésének eredménye pl. a Soproni Radler (és a Gösser NaturRadler), amivel piacvezetőkké váltak (26%). Ezzel az úttörő innovációval (új ízek, új technológiák, kézműves termékek, stb.) a vevők igényeinek kiszolgálása ugyanúgy fontos, mint a piac megtartása. A TPM kialakításánál nagyon fontos, hogy emberekkel dolgoznak, fontos a tanulási folyamat, az innováció és hogy veszteségeket akarnak csökkenteni, mindezt folyamatosan végzik, bevonva az érintetteket és megadva azt a támogatást, amivel az emberek azt érzik, hogy van felelősségük a fejlődésben. Az emberek a 2005 óta tartó TPM-fejlesztésben a sok dokumentáció és erőltetett módszerek miatt elidegenedtek 10 év alatt, melynek eredménye egy megtorpanás lett, de az utóbbi 2 évben változott a szemlélet, amiben sokat segített a testreszabott TPM, a bevonás, és a műszakvezetők, specialista mérnökök megnyerése és támogatása (coaching). (1.) Az eredményeket, a hatékonyság mérését csak a kulcs mutatók meghatározásával tudják mérni és irányítani. Ezen mutatókat havonta gyűjtik, melyeket globálisan is összesítenek. A mutatók priorizálásával, monitorozásával lehet vizualizálni az eredményeket, melyek segítenek kijelölni a fejlesztési célokat és a megvalósítható fejlesztéseket (pl. (2.) Hogyan érjük el a céljainkat? Ezeket heti (majd havi, negyedéves, stb,) rendszerességgel vizsgálják, amihez a coaching támogatást a pillérvezetők adják. Azt kell elérni a fejlesztéseknél, hogy a bevezetett változások megmaradjanak, ezt pedig a megfelelő coaching támogatással lehet elérni, minden vezető/felelős a saját területén támogatja a kollégákat: pillérvezető, műszakvezető, koordinátor, stb. Az alulról felfelé való építkezés egyik állomása volt, hogy a középvezetőknek tartottak képzéseket, konferenciákat. Az ösztönzés megéri, mert sok ötlet van, a csapatmunka díjazása évente valósul meg, amire a pillérvezetők jelölnek csapatokat, az „Év legjobbja az ellátási láncban” díjat a pontgyűjtés alapján határozzák meg. Az expanziós fázisban (Restore Basic Conditon) az első, bronz szint elérése már sikereket jelent, a következő szinten inkább a fenntartás a fontos, majd a World Class színvonal elérése a végső fázis. A sörtermelést Dénes Kálmán a fejtő üzemet Horváth Péter mutatta be. A gyártástechnológiai útvonalat követve elsőként a főzőházat látogattuk meg. A jól kialakított technológiának következménye, hogy a sörlé készítést 1 fő felügyeli. A következő állomás a Heineken különlegessége volt: a 2000 hektoliteres vízszintes tartályokban a Heineken sört érlelik, mely technológiával a nyomást (és az erjedést) optimalizálják, így elérve a Heineken márka jobb ízét. Az erjesztőben 10-13 fokon 7-10 napig érlelik a sört, majd még tárolják a sör fajtájától és a kereskedelmi igényektől függően 21-56 napig. A következő fázis a szűrés (melyre a legjobb a kovaföld), ahol még van lehetőség a sör színének és ízének beállítására. Innen következik a tárolás (kb. 3 nap), majd a fejtés. Megismerhettük, hogy az idős berendezéseknél fokozattan szükséges a tervszerű karbantartás, melyet egy helyi csapat (6 fő mechanikus és 7 fő elektromos karbantartó) és külső vállalkozók végeznek. A karbantartásokat a megelőző karbantartási tervek szerint végzik, az öntevékeny karbantartás első 3 lépése bevezetésre került. A megfelelő eszközök is rendelkezésre állnak: a dolgozók részére biztosított tablet használata és az elektronizált hibacímke (TAG) rendszer, melyben a hibák, bejegyzések rögzíthetők és globálisan meghatározott riportok állnak rendelkezésre a kimutatások készítéséhez. A fórum egyik alap témája volt a lean technikák alkalmazása a hatékonyságjavítás érdekében. A Heinekennél mára megtanulták az emberek a hasznos eszközöket, a vezetés támogatja a fejlesztéseket, megfelelően elismerik a teljesítményeket, azonban Spanyol János előadásából a hibákat is kiemelték, melyekből inkább tanulhatunk. A fórum résztvevői általánosan megállapították, hogy rend és tisztaság fogadta őket, amiből egyrészt lehet tanulni, másrészt lehet elemezni, hogy HOGYAN is érték el, ill. Spanyol János nyitott és előremutató keretet határozott meg, a gyárban fényképezhettünk, mindent megismerhettünk, ám kérésére a résztvevőknek is el kellett mondani, hogy milyen jó, de inkább milyen fejlesztendő gyakorlatokat láttak. A fórum hasznos, érdekes és tanulságos volt. Láthattuk, hogy kitűzött célok elérése (Global Audit System, Scoring) csakis a pontosan megtervezett fejlesztési lépésekkel (stratégia lebontás - KPI/kulcs mutatók rögzítése), a stratégia megalapozásával és következetes végig vitelével lehetséges. Budapest, 2017. Az árbevétel és a profit változatlanul az üzleti eredményesség meghatározó fokmérője az iparban, ám az oda vezető út egyre inkább az energiahatékonysággal, a CO2-semlegességgel és a hulladékgazdálkodással van kikövezve, különösen a termelő-gyártó cégek esetében. Elismerték, hogy a Heineken rengeteg energiát használ fel termékei gyártásakor és szállításakor, ami egyben az üvegházhatást növelő gázok kibocsátását is jelenti. A söripari konszern fokozottan törekszik arra, hogy 2030-ra a termelését, 2040-re pedig a teljes értékláncát szén-dioxid-mentessé tegye. Ennek részeként a társaság 2030-ig 30 százalékkal kívánja csökkenteni teljes kibocsátását. Leszögezték, hogy mindezek érdekében, a konkrét intézkedésekre összpontosítva „az árpától a bárpultig” a tudományos alapokon nyugvó megközelítést alkalmazzák, szorosan együttműködve a fogyasztókkal és a beszállítókkal. Ugyanígy deklarált cél a 100 százalékban megújuló villamos energia termelése, továbbá a vállalat kötelezettséget vállal arra is, hogy az elsődleges erdőirtással összefüggő árucikkei esetében 2025-től semmilyen további formában nem folytat erdőirtást. a nettó nulla szén-dioxid-kibocsátási célok elérése érdekében a termékek többségét azokban az országokban állítja elő, ahol fogyasztják, ezzel is csökkentve a szállítási és raktározási igényeket és az elosztóhálózataink környezeti hatásait. A logisztika terén a cég olyan elektromos teherautók beszállítóival lépett partnerségre, amelyek már a világ számos pontján szállítanak. Legalább ilyen fajsúlyos a Zéró Hulladék program. A kitűzött célok között szerepel 2025-ig megszüntetni a hulladéklerakókba szállítást 166 gyártóüzemből. A vállalat folytatja az innovatív csomagolások fejlesztését, mint például az újrahasznosítható Green Grip az Egyesült Királyságban, ami az alumíniumdobozos gyűjtőcsomagolásoknál az egyszer használatos műanyag gyűrűket helyettesíti, ezáltal éves szinten 500 tonna műanyagot megtakarítva. S hogy ebből eddig mi valósult meg? A program keretében a Heineken Hungária keresi a még nem hasznosított hulladékok hasznosítási lehetőségeit, bevonva a projektbe a Soproni Egyetem Lámfalussy Sándor Közgazdaságtudományi Kar Gazdasági Logisztika szakirányú továbbképzési szakának hallgatóit is. Lapunknak megerősítették, hogy a magyar vállalat 2021-ben megszüntette a PET-palackok használatát. Emellett egyes dobozos termékeknél áttértek a zsugorfólia nélküli, úgynevezett magasfalú tálca használatára, amivel évente több tíz tonna műanyagfóliát takarítanak meg, illetve ennyivel csökkentik a csomagolási hulladékok mennyiségét. „A 2025-ben 130 éves fennállását ünneplő soproni sörgyárunk a HEINEKEN sörgyárai közül az elsők között lépett a karboncsökkentési beruházás megvalósítási szakaszába, amely elengedhetetlen a fenntarthatósági céljaink eléréséhez. A cél a Scope 1 és 2 emissziók legalább 90%-os mérséklése a 2022-es bázishoz képest, valamint egy olyan innovatív, energiahatékony infrastruktúra kialakítása, amely ellenállóbbá teszi a gyárat a klímaváltozás hatásaival szemben. A Net Zero Production program központi eleme az energiafelhasználás teljes körű újragondolása: a soproni gyár hőigényét korábban természetes gáz és külső gőz biztosította, amelyet most innovatív, megújuló alapú hőtermelési rendszer vált fel. A 2×950 kW teljesítményű, magas hőmérsékletű hőszivattyúkkal a gyár mintegy 2 MW hőenergiát gyűjt vissza, amelyből 90 °C-os melegvizet állít elő. A rendszer kiegészül a kompresszorok teljes körű hővisszanyerésével, valamint a helyi gázkazánok lecserélésével hőszivattyús fűtési megoldásokra. A beruházás továbbá magában foglalja a gyár több berendezésének - köztük a pasztőr berendezések - módosítását annak érdekében, hogy azok gőz helyett melegvízzel működjenek. A technológia beépítését Siemens által készített digitális energiamodell, ún. A japán „Heijunka” kifejezés magyarul termeléskiegyenlítést jelent és a Toyota termelési rendszer egyik alapvető eleme. Ez az elv tulajdonképpen egy ütemezési megközelítés a változó, hullámzó vevői igények kielégítésére, azok pontos lekövetése, vagy a nagy szériákban történő gyártás helyett. Egy gyár havi 20 munkanapban (5 munkanap hetente) és napi 7 órában üzemel, azaz összesen havi 140 óra áll rendelkezésre a vevői igények kiszolgálására. Összesen 6 különböző színben gyártanak termékeket és az egy termékre jutó gyártási idő 1 óra, egy termék értéke pedig 10 €. Az egyszerűség kedvéért tegyük fel, hogy átállási idő nincsen. A megrendelések időben, sorrendben véletlenszerűen érkeznek, nincs előrejelzés. Lassú, rugalmatlan reagálás a vevői igények változására. Szükséges készlet: dönthetünk úgy is, hogy megpróbáljuk a vevői igényeket megjósolni és ezek kiszolgálására raktárkészleteket építünk fel. Ekkor persze érdemes a vevői igények ingadozására és a belső zavarok (pl. Ahhoz, hogy csökkenjen a vevőkiszolgálás ideje, gyakrabban, kisebb tételekben kell az egyes terméktípusokat gyártanunk. (A: Az egyes termék típusok. B: A havi átlagos igény termékenként. C: A havi átlagos igény hetekre lebontva termékenként, 4 héttel számolva. D: A heti átlagos igény kerekítésével lefelé termékenként. E: A heti átlagos igény finomított változata, hogy lefedjük a rendelkezésre álló időt. F: Az E oszlop szerint történő gyártás jelentése a havi darabszámok tekintetében. Gyorsabb reagálás a megváltozott vevői igényekre. A termelési volumen kiegyenlítésének első lépése a vevői ütemidő meghatározása és összehangolása a gyártási folyamatokkal Lean elvek szerint. A kisebb szériák több átállást is jelentenek.
